“薪酬管理”可以说是医院经营的头等难事，如何合理的发放工资？如何调动员工的积极性？薪酬体系如何创新？一直困扰着诸多院长……
说到薪酬体系，这里就不得不提一下我们的“老朋友”迪士尼了——要知道，迪士尼的服务和团队合作之所以优秀的一个重要原因是其在薪酬体系中的创新。
迪士尼废弃了大多数公司和医院一直沿用的竞争性绩效薪酬体系，每个员工加薪都由其资历决定：约有10%的员工——大多是高管和部门负责人——得到基于预期目标的奖金；而对一线员工和他们的主管来说，则鼓励合作和跨职能学习。
不过，这样的创新适用于医院吗？
绩效工资植根于官僚体系
个人绩效工资或绩效奖励是“工分”制度的延伸，而这种制度普遍存在并植根于传统管理风格的公司当中。组织里的每项工作都与一份工作职责挂钩，工作职责阐明了需求的知识、工作条件、解决问题的技术、责任等等。对照每一项标准进行考核，而后决定每份工作的底薪。这种“工分”制度下的底薪与年度绩效奖励相连，而后者则由个人的绩效评估所决定。
最终迫使主管整理并根据正态分布曲线排列评估结果，使得一些员工分得较大比例的绩效奖金，其代价是牺牲团队中分得较小比例绩效奖金的员工。当能够客观评估绩效时，这不成问题；但当绩效无法仅凭客观因素评估、需要建立在团队合作的基础之上时，这个系统就会极大地破坏员工士气和整体的部门业绩。
在这个体系中，员工被放到了精确界定的工作职责当中，他们之间互相比较。一意孤行的体制不给管理人员留出空间来做决定或判断。当然也没想到其后果是同时打击了员工主动工作的积极性，使他们不愿在死板的工作职责之外再承担其他任务，也不会为团队合作提供动力。工人们仅仅关注自己的工作，而不是产品的质量或团队共同合作产生的服务，使得承诺、激情和自豪感这些所有令人信服的动机越来越少。
绩效工资体系不适用于医院
埃德·劳勒在他的著作《从头开始》中写道：“个人绩效工资体系不适用于围绕着流程和团队而设计的组织，也不适用于强调组织内部横向联系与合作的组织，不应该把需要合作以及相互帮助的员工放到为相同奖金而竞争的位置。”
那么，医院里的护士呢？难道她们不是组织内部横向联系和合作流程及团队的一部分吗？想想她们无法控制的绩效差异：每个病人都不同，没有两种情况是一样的，也无法把个体护理标准化为装配生产线，甚至连病人的数量都无法控制。医生们做事风格完全不同，对每个员工有不一样的要求。十几个部门必须和患者护理团队紧密合作，才能为每位患者带来最好的结果。
只有制表绘图最接近标准化，但护理管理者分配员工绩效工资时的决定取决于文书的撰写吗？虽然这样做是客观的，并且是员工个人的行为，但如果我们认为患者的感受至关重要，并且感受、评估及对比存在着很大差异，那么护理团队的士气会影响最终的患者结果。难道我们希望奖励体系忽略主观因素，仅仅考虑客观因素吗？如果这套系统造成了不公正，何谈其有效性？
利用内在动机的超能量
《假如迪士尼运营医院》的作者弗莱德认为，采用奖金制度为管理者和整个组织确定优先目标本身并没有有什么错。正如迪士尼所做的那样，只要这些奖金是可以达成的，并且在管理者的职权范围之内，或者说如果所有管理者通力合作的话，这种制度也许也是有帮助的。
但是当一个组织试图将外在奖励作为激励员工队伍的重心时，就会形成一种等级和服从的文化，并由此创造了竞争、恐惧和抵触心理的工作环境。毫无疑问，员工们士气低沉、无精打采，工作业绩也不会好到哪儿去。
所有的员工都渴望获得领导的认可，但是，获得认可的方式并不一定要依靠员工个人之间的竞争。其实，我们不应该为了获得认可而相互竞争。我们渴望被赞赏，但我们不需要竞争。我们希望获得一句鼓励的话语，而不是为了获得外部奖励。这就好像人们希望因为做好事而受到表扬，而不是为了得到奖金而做好事。
